Jean-Michel Bertrand nous a écrit
Réflexion sur la méthodologie utilisée pour la fusion des trois communautés de communes.
Ce document ne se veut pas une " bible" sur la méthodologie à employer pour réaliser la fusion de nos trois communautés de communes, mais seulement un outil de réflexion sur notre démarche et notre organisation et si celles-ci sont adaptées à notre "projet".
Cette réflexion et analyse n’a qu’un seul but : permettre la réalisation de cette fusion dans les meilleures conditions
1 – Synthèse des données existantes
Pour cela je vais partir de données factuelles, je vais m’appuyer sur les documents en notre
possession :
- Le cahier des charges
- Les documents transmis par les cabinets "Landrot & Associés" et "Stratorial Finances".
- La loi NOTRé
- Le cahier des charges s’intitule "Mission d’étude et d’assistance à la fusion", ce qui veut dire que toute la partie opérationnelle ne sera pas prise en charge par les cabinets consultés et choisis.
Les documents transmis par les cabinets choisis précisent bien que c’est seulement une
mission d’étude et d’assistance et en particulier lorsqu’ils nous présentent la démarche nous
ne retrouvons que des actions de diagnostic, d’état des lieux, d’analyse financière, les seules
actions opérationnelles concernent la rédaction des statuts et la constitution d’une CLECT !
Nous voyons bien dans l’analyse ci-dessus qu’à aucun moment il n’est fait référence à des actions de réalisations par les cabinets. Qui va se charger de la mise en oeuvre ?
Sur le deuxième document, il est indiqué : "Projet de fusion", ce qui me semble tout à fait cohérent par rapport aux enjeux, à la complexité du changement et à la transversalité puisque trois communautés de communes sont concernées, dans ce cas nous sommes dans un projet de complexité moyenne. Pour répondre à cette problématique il n’a pas été mis en place l’organisation nécessaire à un projet.
Au regard de ce qui est énoncé ci-dessus, il est nécessaire de mettre en place une organisation et une méthode propre à la conduite de projet.
- La loi NOTRé a apporté des évolutions législatives sur certaines compétences, j’en préciserai les contours au regard des actions qui pourraient être engagées dans la mise en place de ce projet.
En conclusion de cette première analyse, il ressort que nous avons la nécessité d’adapter notre
organisation en mode "PROJET". Le mode "PROJET" est une organisation temporaire sans pouvoir hiérarchique. Cette organisation doit être adaptée au type de projet à conduire et répondre à certains critères d’organisation.
Ce que je vais vous proposer n’est qu’une approche ouverte à la discussion et à l’adaptation,
mais mes propositions s’appuient sur une méthodologie de conduite de projet.
2 – Mise en place d’un mode projet
La mise en place d’un mode PROJET répond à des impératifs de démarche et de d’efficacité, pour cela il est nécessaire de mettre en place une organisation qui puisse répondre à nos attentes.
Je voudrai simplement rappeler ici l’une des questions que j’ai posée aux cabinets lors de la réunion de lancement le 13 avril 2016 :
quelles charges pour le personnel administratif (nombre de jours hommes) ? Pas de réponse
quelles charges pour les élus ? Pas de réponse.
Il est normal qu’il ne m’ait pas répondu puisque cela n’est pas de leur ressort, ils sont là seulement pour nous assister.
Ce travail d’analyse des charges doit être fait en interne à partir de l’organisation mise en place,
avec comme objectif : réaliser la fusion des trois communautés de communes en terme
opérationnelle ce qui veut dire des actions spécifiques avec des dates d’échéances et des points de passage obligés (voir en annexe quelques exemples).
Quelle organisation ?
Un comité de pilotage (COPIL):
A ce jour il existe mais sa composition et ses fonctions sont mal ou pas définies, à titre d’exemple le comité de pilotage restreint devrait être composé de 6 à 12 membres, obligatoirement des élus dont les trois présidents.
Un comité de pilotage élargi serait convoqué pour valider en particulier les résultats intermédiaires et définitifs.
Sur ce qui est des fonctions nous pourrions les résumer de cette manière :
Approbation du planning du projet
Validation des spécifications du projet (objectifs = compétences retenues, contraintes = pas
de fiscalité supplémentaire, …)
Validation des résultats intermédiaires et définitifs.
Arbitrage des problèmes liés à l’organisation et la démarche du groupe projet.
Il est nécessaire de planifier des réunions régulières du comité de pilotage restreint et/ou élargi
pour vérifier l’état d’avancement du projet et si nécessaire de prévoir les moyens complémentaires.
Un groupe projet : il existe aujourd’hui un COPITECH, qui pourrait avoir une fonction similaire, sauf que la composition de celui-ci reprend pour partie les membres du comité de pilotage restreint ce qui est totalement anachronique (il n’est pas possible à la fois d’être juge et acteur). Le COPITECH se compose à ce jour de 3 élus (les 3 présidents) et de 5 administratifs (2 pour MAVAT, 2 pour AGD, 1 pour PO).
C’est la raison pour laquelle je propose que le COPITECH soit remplacé par le groupe projet et qu’il se compose de 7 membres soit :
3 administratifs (1 pour chaque communauté de communes)
4 élus dans ces élus il y aurait le chef de projet
Les cabinets "Landrot & Associés" et "Stratorial Finances" n’étant que les experts apportant leur
assistance au groupe projet.
Dans ce cadre nous voyons que nous couvrons l’ensemble des besoins liés à la réalisation des actions opérationnelles de ce projet de fusion, car celui-ci ne s’arrêtera pas au 01janvier 2017.
A partir du constat énoncé ci-dessus il est à remarquer que la charge de travail :
pour les administratifs ne sera pas négligeable, elle peut être évaluée à 20 % au minimum du
temps de travail pour un administratif, ce qui veut dire que pour Porte d’Occitanie nous
sommes dans l’incapacité d’y répondre.
Pour les élus dont le chef de projet, la charge de travail serait de 1 jour à, 1,5 jour par
semaine et pour le chef de projet cette charge serait d’au moins 2 jours par semaine,
jusqu’à fin décembre (il faudrait retirer un mois en juillet ou août). Dans ce cadre seul un
vice-président peut prendre en charge cette mission soit de membre d’un groupe projet
et/ou de chef de projet.
Pour information les missions d’un chef de projet outre de manager le groupe projet, il sera
chargé de faire le suivi des charges du projet, il identifie les ressources nécessaires, il
identifie les actions à risques, il fait le suivi du projet, il fait le reporting au comité de
pilotage, il communique sur le projet, ...
En conclusion, il est possible d’avoir une attitude passive et d’attendre que les cabinets "Landrot & Associés" et "Stratorial Finances" propose un canevas type qui ne satisfasse personne et en
particulier nos administrés, mais nous n’aurons pas réglé nos problèmes opérationnels. Pour ma part c’est une option que je rejette, car je n’ai pas été élu pour avoir cette attitude.
3 Démarche dans la mise en oeuvre de la fusion
Pour réussir cette démarche, il me semble nécessaire, et c’est ce qui devrait être fait les 24 et 25 mai 2016 dans le cadre des ateliers, de faire en premier lieu l’analyse des écarts, puis à partir de cette analyse de trouver une convergence.
Lorsque l’on énonce cette banalité, il est clair que nous n’avons pas de cadre commun, ce travail en amont n’a pas été fait. Nous devrions nous appuyer sur un projet de communauté sur 4 ans, soit 2017, 2018, 2019, 2020, ce projet n’existe pas, il y a bien un projet de territoire mais celui-ci est pour moi incomplet dans le cadre d’une communauté de communes de cette taille et en particulier avec la prise en charge de nouvelles compétences et je ne parle ici que celles qui sont ou vont devenir obligatoires.
En premier lieu il est nécessaire de définir la gouvernance de cette nouvelle entité en terme :
politique (présidence, vice-présidence, bureau, conférence des maires, conseil
communautaire, les délégations, et le rôle de chaque entité, …)
administratif, siège social, maintien ou non des sites administratifs avec spécialisation,
organigramme pour le personnel administratif, voir le problème des rémunérations, …
Ce travail ne doit être porté que par des élus en priorité par les 3 présidents.
Jean Michel BERTRAND Version avril 2016
Il faudra s’appuyer sur la loi NOTRé, pour définir le cadre de l’étude, je voudrai rappeler ici
quelques points particuliers sur les seules compétences obligatoires :
Compétence économique (extension de cette compétence) ce qui semble vouloir dire que
l’ensemble des zones d’activités (intercommunales ou communales) passent sous la
responsabilité de la Communauté de communes (valorisation du patrimoine, actif/passif, …)
Promotion touristique (offices de tourisme), il y a un écart d’où la nécessité de converger
Déchets il y a des écarts importants, il y a nécessité d’y travailler très rapidement pour
avoir une vision au 1er janvier 2017, même si le fonctionnement peut être différent pendant
une période transitoire. Pour ma part c’est un point incontournable d’analyse.
J’ai été ennuyé par certaines prises de position et des affirmations totalement fausses par
certains lors de la réunion à NIEUL. Ce sujet est difficile et il nécessite une analyse
complexe pour comprendre le mécanisme de formation des coûts, certains pourraient avoir
des surprises désagréables et pas forcément à ceux que l’on pense.
Aire d’accueil des gens du voyage
Assainissement (même si cette compétence ne deviendra obligatoire que le 1er janvier 2018
et non le 1er janvier 2020), il est nécessaire de l’intégrer très rapidement devant le nombre
d’installations collectives, les modes de traitement, leur localisation, …
GEMAPI (même si cette compétence ne sera obligatoire qu’au 1er janvier 2018) il est
nécessaire de l’intégrer très rapidement car nous sommes sur des zones différentes avec
sans doute la nécessité de faire évoluer les syndicats existants.
J’arrête là l’énumération, car il reste à traiter de l’ensemble des autres compétences facultatives
ou optionnelles, je souhaite seulement indiquer ici l’un des préalables de la loi NOTRé qui est que la fusion entraîne un cumul des compétences des communautés d’origines à compter de la fusion, il sera possible de restituer des compétences aux communes, nous voyons bien ici que dans la plupart des cas cela sera impossible.
En conclusion : des décisions doivent être prises très rapidement dans le cadre de la mise en
place d’une organisation spécifique et temporaire et quels moyens y seront affectés.
Notre tâche sera de recenser, d’évaluer, les impacts liés à la fusion en termes opérationnels,
sachant que ceux-ci dépendent en partir de choix organisationnels, ce ne sont pas les
cabinets, les services de l’Etat, ou la Trésorerie qui vont faire se travail de collecte puis de
mise en oeuvre, c’est de notre seul ressort.
Il faut savoir que toute opération de fusion génère un coût supplémentaire pendant la période
transitoire, c’est la raison pour laquelle des moyens supplémentaires doivent être prévus.
Jean Michel BERTRAND Version avril 2016
ANNEXE : Exemples de tâches ou actions à réaliser avant la fusion et qui ne sont que
techniques, ou organisationnelles
Dans le cahier des charges comme les documents remis par les cabinets "Landrot & Associés" et "Stratorial Finances", je n’ai rien trouvé sur les points suivants :
Comment sera traitée la paye à partir du 1er janvier 2017 ?
Comment va-t-on traiter le règlement des factures à partir du 1er janvier 2017 ?
Comment va-t-on gérer le SPANC à partir du 1er janvier 2017 ?
Au 1er janvier 2017, il n’y aura plus qu’une seule entité et qu’une seule Trésorerie comme
interlocuteur, les anciennes entités n’auront plus d’existence légale.
Cette opération se fera sous forme de fusion ou d’absorption ?
Nous voyons ici que des questions banales auxquelles nous devrons apporter des réponses. Qui sera chargé de la mise en oeuvre ?
Je vais tenter de donner un aperçu des actions (1) à réaliser à partir de ces trois exemples mais il y en a bien d’autres.
(1) Il est bien évident que je ne présente ici qu’une liste succincte des actions à mener pour ces trois exemples.
1 – Traitement de la paye à partir du 1er janvier 2017 (il en sera de même pour les indemnités des élus), pour rappel les payes doivent parvenir à la trésorerie au plus tard le 20 de chaque mois.
Sur quel site sera traitée la paye et le versement des indemnités ?
Les trois communautés de communes utilisent-elles le même logiciel ?
Si OUI, comment bascule-t-on sur le site qui aura à traiter de la paye ?
il y aura des points particuliers à vérifier (paramétrage, identifiant, ...),
il faudra reprendre l’historique,
devra-t-on faire une simulation de bascule en décembre ?
Si Oui qui rédige et prépare les procédures de bascule, les points de contrôles,
feront nous appel à l’ATEC87 (CID87), … ?
Si Non, devra-t-on sous-traiter cette action ?
…
Si NON, sur quel logiciel allons-nous travailler (choix du logiciel) ?
il y aura les mêmes problématiques que si nous avons le même logiciel
...
Pour les indemnités des élus il en sera de même, avec la même démarche.
Ce n’est pas entre le 02 janvier et le 16 janvier 2016, qu’il sera possible de réaliser ces
actions, elles doivent être anticipées et validées.
2 – Règlement des factures à partir du 1er janvier 2016.
avons-nous le même logiciel ?
sur quel site sera traitée la facturation ?
devrons-nous faire une procédure différente entre les factures liées au fonctionnement et
celle liées à l’investissement ?
devrons-nous maintenir la journée complémentaire ?
comment seront traités les Restes à Réaliser ?
comment seront gérés nos fournisseurs ?
comment va-t-on transférer les documents scannés, surtout dans le cadre de marchés
publics en cours ?
Quelle information à faire à nos fournisseurs ?
….
3 – Gestion du SPANC à partir du 1er janvier 2017, (cette action sera très dépendante du mode de gestion choisi)
quel site va gérer le SPANC ?
Quel choix de logiciel ou d’applicatif développé en interne ? (notre mission est d’optimiser la
gestion des tâches administratives et de les automatiser autant que faire se peut).
Quelle tarification ?
Comment-va-t-on agréger les budgets ?
Comment va-t-on agréger l’ensemble des foyers concernés ?
Quelle information aux administrés, aux entrepreneurs, aux notaires, ...
…
A partir de ces trois exemples nous voyons bien qu’il est nécessaire de mettre en place une
structure dédiée temporaire qui soit en capacité de gérer l’ensemble du problème de "bascule", il y aura obligatoirement la nécessité de rédiger des procédures (qui va s’en charger?), de faire un suivi de l’avancement du processus, de mettre en place une check liste de vigilance, …
Les personnels administratifs auront des charges supplémentaires à faire sur la période concernée,
c’est la raison pour laquelle il est nécessaire d’avoir des moyens supplémentaires ou de sous-traiter.